При всем многообразии методов анализа деятельности организаций, существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия, приводящую к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью. На основании данного подхода любое предприятие представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Соответственно, применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.
Управление персоналом важнее, чем бизнес-процессы стратегического планирования или основной хозяйственной деятельности. Именно работники в организации выносят суждения о переменах на рынке, а затем на их основе выбирают стратегию и воплощают ее в жизнь через хозяйственную деятельность. В этом случае планирование в области персонала становится составной частью бизнес - планирования, а разработка стратегии управления персоналом рассматривается в качестве приоритетного бизнес-процесса.
Существует множество определений или интерпретаций базовой категории понятия «бизнес-процесс». К сожалению, мнения авторов по этому вопросу не сходятся. Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности. Бизнес-процесс «Разработка стратегии управления персоналом» представляет последовательность шагов, включающих информационную, методическую, организационную составляющие, начальным шагом которой является бизнес-план организации, а конечным — достижение ключевых показателей эффективности, обеспечивающих соответствие общей стратегии организации.
Место бизнес - процесса «Разработка стратегии управления персоналом» в общей системе бизнес - планирования предприятия показано на рисунке 1.
Рис. 1. Структура процессов управления персоналом в системе бизнес -планирования организации
Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению персоналом являются:
1) определение и описание существующих процессов управления персоналом и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;
2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент в области персонала всей сети бизнес-процессов организации;
3) определение показателей эффективности управления персоналом и методик их измерения (например, статистических);
4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы управления персоналом;
5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе управления персоналом или изменений во внешней среде.
Правильно поставленный процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей.
С внедрением процессного подхода к управлению персоналом организация имеет следующие возможности:
1. Позволяет оптимизировать систему управления персоналом, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.
2. Позволяет получить и использовать систему ключевых показателей эффективности (KPI) в проекции управления персоналом на каждом этапе бизнес - планирования организации.
3. Обеспечивает уверенность у руководства организации в том, что существующая система управления персоналом нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон.
4. Разработанная и внедренная система управления процессами обеспечивает реализацию процессного подхода в соответствии с требованиями системы KPI. Подобная организация процесса управления персоналом позволяет достичь конкурентного преимущества на рынке труда.
5. Внедрение процессного подхода к управлению персоналом и построение системы сбалансированных показателей гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.
Существуют различные методы разработки универсального комплекса практических действий в области управления персоналом, который способствовал бы повышению эффективности стратегии управления персоналом и достижению оптимального стратегического соответствия. Таким инструментом является система ключевых показателей эффективности (KPI)- действенный способ достижения стратегических целей и задач за счет формирования стратегии управления персоналом.
Метод КРI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи (планирование вектора развития), затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес - целей компании. Все это в полной мере относится к управлению персоналом, в чем и состоит его принципиальное отличие от той системы отчетности, которая исторически формировалась и реализуется кадровыми службами предприятий. Примерный состав КРI, сформированный автором для оценки эффективности стратегии управления персоналом промышленных предприятий, приведен в таблице 3 (фрагментарно).
По нашему мнению, система ключевых показателей эффективности позволяет:
• устанавливать важные с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области стратегии управления персоналом;
• мотивировать сотрудников на их выполнение;
• оценивать эффективность стратегии управления персоналом;
• оценивать вклад службы персонала в достижение стратегических целей компании;
• делегировать ответственность и полномочия в сфере управления персоналом и контролировать по ключевым точкам, наиболее важным для предприятия;
• своевременно диагностировать "узкие места" в работе персонала организации;
• сравнивать предприятие с другими компаниями отрасли в плане эффективности стратегии управления персоналом.
Основные шаги построения интегрированной модели КРI для служб персонала сводятся к следующим этапам: 1) формирование ключевых показателей эффективности стратегии управления персоналом в зависимости от стратегических целей организации и функций управления персоналом; 2) создание интегрированной системы показателей для повышения организационной эффективности. В разработанной системе все ключевые показатели эффективности должны соответствовать задачам (функциям) службы управления персоналом организации. В каждом конкретном случае система КРI для оценки эффективности стратегии управления персоналом промышленных предприятий может охватывать не все, а только отдельные функции управления персоналом, причём набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.
А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.
Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.
Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.
Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:
1) подход "наилучшего практического решения";
2) подход "наилучшего соответствия";
3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".
Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.
Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
1) все эти практические решения могут считаться "хорошими", но в соответствии с теорией относительности трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;
2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;
3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".
Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.
Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.
Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.
Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.
Из рис. 2 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.
┌──────────────────────┐
┌───────────>│ Стратегия организации│<───────────┐
│ └──────────────────────┘ │
┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐
│ Внутренняя среда │ │ Внешняя среда │
└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘
│ ┌──────────────────────┐ │
└───────────>│ Общая стратегия УП │<───────────┘
└───────────┬──────────┘
│/
┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐
│/ │/ │/ │/
┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐
│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │
│обеспечения УП│ │развития УП│ │вознаграждения УП│ │взаимоотношений│
└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘
Рис. 2. Модель стратегического управления персоналом
Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:
- стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";
- стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;
- сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.
Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И тем не менее, несмотря на то что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.
Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.
Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.
В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:
1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;
2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;
3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.
Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.
- Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.
- Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:
1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.
2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.
3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.
4. Опора на возможности командной работы.
- Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.
Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.
Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.
Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:
1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.
2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.
3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.
4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.
5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.
6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.
Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.
Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
